Sheconomy: Es wird zwar viel über Diversität in der Wirtschaft bzw. in Unternehmen gesprochen, aber immer noch relativ wenig davon zugelassen. Woran scheitern die guten Vorhaben im Regelfall?
Edeltraud Hanappi-Egger: Man kann nicht Diversität zulassen oder nicht zulassen, sie ist ein Fakt. Wenn man sich Belegschaften in Unternehmen anschaut, sind die divers: Da arbeiten Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und Kenntnissen, Nationalitäten oder Religionszugehörigkeiten. Macht man also eine IST-Analyse, wird schnell ersichtlich, dass die meisten Belegschaften ohnehin schon sehr divers sind.

Die Frage ist: Wie geht man damit um?
Diversität per se muss nicht unbedingt ein Mehrwert sein, weil der Umgang mit Diversität auch Kosten verursachen kann.
Diverse Gruppen brauchen zum Beispiel oft mehr Zeit, bis man sich aufeinander eingestellt hat, den Hintergrund des
anderen versteht, eine gemeinsame Sprache, ein gemeinsames Verständnis entwickelt. Das kostet natürlich Zeit und Energie. Wenn ich Diversität konstruktiv, also als Ressource nutzen will, muss ich mir überlegen, welche strukturellen Rahmenbedingungen es braucht. Das wiederum bedeutet komplexe Fragestellungen. Es steigt in einem Unternehmen die Innovationsfähigkeit, wenn es ein positives Diversitätsklima gibt.

De facto kommt es in der Arbeitswelt zu einer Reproduktion geschlechterstereotyper Zuschreibungen und im schlimmsten Fall auf dieser Basis zu Diskriminierungen. 

Was zeichnet Unternehmen aus, die das gut vorleben?
Es ist ein Erfolgsfaktor, wenn sich das Top-Management zu Diversität bekennt und sich dessen bewusst ist, ein Diversitätsmanagement zu brauchen. Das bedeutet, dass es Personen gibt, die qualifiziert sind, ein solches aufzusetzen, umzusetzen und zu monitoren. 

Dabei handelt es sich um ziemlich aufwendige Prozesse. Herrscht nicht derzeit eher eine allgemeine Stimmung, wo diesbezügliche Vorhaben wieder etwas in den Hintergrund rücken?
Ich kenne den aktuellen Forschungsstand nicht. Wenn diese Beobachtung von Ihnen allerdings stimmen würde, dann wäre ja eine betriebswirtschaftliche Verdummung der Unternehmen eingetreten, und das kann ich nicht glauben.

Auf welchen Ebenen lässt sich Diversität am ehesten durchsetzen?
Es braucht immer Drop-down und Bottom-up Maßnahmen. Man kann Diversitätsmanagement nicht von oben verordnen und sagen, so jetzt seid ihr alle divers und inklusiv und dann funktioniert das. Ein gutes Diversitätsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass wir beides haben – ein Commitment im Topmanagement und Initiativen, die ermutigen, sich einzubringen.

Wie ist der Umgang auf den Unis mit Diversität?
Über alle Studienrichtungen verteilt haben wir 27 Prozent internationale Studierende. Das ist gut, aber natürlich
auch sehr programmspezifisch. Beim PhD »International Taxation« haben wir zum Beispiel 90 Prozent internationale Studierende, beim englischsprachigen Bachelorprogramm »Business & Economics« ungefähr 50 Prozent. Wir schauen auch, dass wir für die Forschung Leute von guten internationalen Unis kommen, wobei das nicht unbedingt eine Frage der Nationalität ist. Wir haben andererseits das Thema Leaky Pipeline: Je weiter man in der akademischen Karriere hinaufkommt, desto weniger Frauen werden es. Da setzen wir Maßnahmen. Wir haben ein Wissenschafterinnen-Programm, bei dem wir junge Frauen mit entsprechendem Coaching-Programm auf akademische Karrieren vorbereiten. Und wir haben erst kürzlich das »Wise Women of WU«-Mentoring-Programm gestartet.

So etwas gefällt uns von SHEconomy besonders!
Zehn erfahrene WU-Alumni-Frauen in Vorstandspositionen bieten zehn jüngeren WU-Alumni-Frauen ein Jahr Mentoring an. Gerade bei den jungen Wirtschaftsfrauen sehen wir, dass es immer noch viele offene Fragen gibt, wie man sich in gewissen Positionen verhalten soll, was erwartet wird. Mit unserem Mentoring-Programm haben junge Frauen eine gute Möglichkeit, diesen Erfahrungsschatz abzurufen.

Was ist das eigentlich: weibliche Identität im Wirtschaftsleben?
Das wollte ich Sie fragen (lacht).

Im Allgemein assoziiert man damit besondere Teamfähigkeit, besseres Problemlösungsbewusstsein, bessere Kommunikation.
I
nteressant ist: Wenn Sie eine Jobbeschreibung hernehmen, dann wird meistens ein buntes Bündel an Fähigkeiten verlangt, fachlicher Bezug, welche Ausbildungen man haben sollte. Dann geht es aber gleich in die Richtung, welche persönlichen Eigenschaften jemand haben sollte. Auf der Basis passiert dann oft ein Matching von Frauen und Männern mit entsprechenden femininen und männlichen Attributen, ohne dass es weiter hinterfragt wird. Das ist ein Grundübel in der Arbeitswelt: De facto kommt es zu einer Reproduktion geschlechts-stereotyper Zuschreibungen und im schlimmsten Fall auf dieser Basis zu Diskriminierungen.

Was wäre die Lösung?
Viele sagen: Man muss Frauen schulen, qualifizieren, ermutigen, damit sie in höhere Managementpositionen kommen. Damit reproduziert man das gegebene Wertesystem. Zum Beispiel wird oft gesagt, dass Frauen schlecht verkaufen würden. Stattdessen könnte man ganz allgemein den Zugang des Sich-Verkaufen-Müssens infrage stellen: Will ich Bluffen und Selbstinszenierungen, das Sich-permanent-in-den-Vordergrund-Drängen fördern? Die Lösung kann also nur eine echte strukturelle Verän- derung sein. Diese findet wiederum nur dann statt, wenn ein Unternehmen über die eigene Organisationskultur reflektiert, ein professionelles Talente-Management aufsetzt und sich auch einmal traut, die bislang gültigen Regeln und Vorstellungen infrage zu stellen.

ZUR PERSON Edeltraud Hanappi-Egger ist seit 2015 Rektorin der WU Wien. Sie hat mehr als 350 Publikationen zu Gender/ Diversität in Organisationen verfasst, war an mehreren internationalen Forschungsinstitutionen (zuletzt an der LSE und McGill University) tätig und wurde für ihre wissenschaftlichen Arbeiten mehrfach ausgezeichnet.

Dieser Artikel stammt aus der ersten Ausgabe von Sheconomy. Mehr aus unserem Performance-Ressort lesen Sie in ebendieser.